Я занадто зайнятий щоб щось зробити

Одного разу я керував розробкою проекту і зіткнувся з дивною ситуацією: з кожним днем я робив все більше, але справ тільки додавалося. Чим більше я затримувався на роботі, тим більше я не встигав. У підсумку, коли туман розсіявся, я виявив, що я займаюся зовсім різними справами, в яких я не мав належної компетенції: переклади, аналітика, технічне письменство, тестування, розробка, причому на різних платформах, пошук кадрів, винайм і безпосередньо управління розробкою. Ситуація, м'яко сказати, плачевна. Треба згадати, що це був перший проект, яким я керував і, напевно, досвідченим управлінцям мої помилки здадуться ідіотськими, а висновки наївними. Але, в будь-якому випадку, для систематизації досвіду я провів ретроспективу і хочу протестувати її висновки за допомогою спільноти.

Далі наводжу всі знайдені мною фактори, які привели мене до такого неприємного стану справ.

Недовіра

Який найпростіший спосіб розвантажити себе? Звичайно делегувати частину обов'язків комусь іншому. Але, доки ти не довіряєш членам своєї команди, ти не можеш цього зробити. Як можна передати відповідальну функцію людині, якій ти не довіряєш? Адже тоді ти не будеш впевнений в результаті. Я думаю подібного роду проблема буденна для керівників вийшли з рядових співробітників. Вони думають, що крім них ніхто більше не зможе зробити справу так само добре і тому не можуть довіритися навіть найвідповідальнішим, що вже говорити про безвідповідальні. Що призводить до збільшення навантаження самого керівника.

Отже, щоб делегувати обов'язки, необхідно довіряти своїй команді. А щоб довіряти своїй команді, необхідно серйозно поставитися до її формування та організації процесів.

Висновки:

• При формуванні команди необхідно мати на увазі, що частина співробітників буде приймати відповідальні рішення і їм потрібно буде дати свободу дій. Тому при наймі потрібно приділити увагу кандидатом, готовим брати на себе відповідальність і проявляти ініціативу.
• Давати свободу приймати рішення ключовим кадрам.
• Налагодити самоорганізацію. Інструменти самоорганізації можна взяти з того ж scrum-а: планування спринту, підготовка до планування спринту, щоденні планірки і, найголовніше, ретроспектива. Дані інструменти дозволять зробити процес розробки більш прозорим і виявити проблеми і помилки раніше.

Перераховані заходи дозволять знизити завантаження керівника, дозволять йому поглянути на процес розробки з боку і зайнятися своїм основним обов'язком - організацією робіт.

Повноваження на підбір кадрів

Було б дуже добре найняти правильних людей у правильній кількості причому прямо зараз. Але повноважень для заміни деяких співробітників виставлених інвестором може і не бути. А розуміння необхідності заміни може не бути настільки ясним щоб наполягати перед інвестором.

Висновки:

• Повноваження обговорюються до початку проекту, щоб у подальшій не виникло патових ситуацій.
• Навіть коли офіційних повноважень не вистачає, завжди можна спробувати переконати, але для цього необхідно вміти вести переговори. А це вміння виходить досить довго і болісно.

Доречні кадри - запорука ефективного розподілу обов'язків в команді.

Мікроменеджмент

Відсутність необхідних кадрів і недовіра народжує мікроменеджмент. Ти, як відповідальний, але недосвідчений керівник, намагаєшся зазирнути через плече кожному співробітнику і проконтролювати його роботу, а іноді і сказати як саме він повинен робити свою роботу. Таким чином складається дуже несприятлива ситуація в команді: працівники починають вважати керівника останнім засранцем, який суває свій ніс куди йому не слід, і перестають брати на себе відповідальність остаточно. Набагато кращий підхід полягає в самостійному виборі шляху ключовими співробітниками, за умови що вони розуміють місію і найближчу мету.

Висновки:

• Дайте команді місію, бачення проекту і найближчу мету. Набагато простіше пояснити куди ми йдемо, ніж керувати ходою кожного. До того ж це породжує довірчі відносини в команді, якщо звичайно застосовуються інструменти для самоорганізації команди і перехрестя контролю на кшталт scrum-а.
• Найближча мета повинна бути SMART. Тільки в цьому випадку їй можна буде керуватися кожен день, визначати які завдання відповідають їй, а які ні.

Несфокусованість

Про цілі варто сказати додатково. Мало хто користується SMART цілями у формуванні вимог до програмного продукту. Часто формування вимог починається з самого кінця - безпосередньо з вимог. Наприклад, є вимога зробити журнал запису на платні послуги. Можна зробити календар з вибором дат, відображенням вільного і зайнятого часу, можливістю зробити довільну кількість записів в один і той же час тому що одночасно можуть вести прийом кілька фахівців, підтвердженням запису фахівцем, зазначенням переліку послуг, можливістю змінити перелік послуг після запису тощо. І отримати гідний функціонал запису на прийом, який можна використовувати майже у всіх мислимих випадках! Але чи варто створювати цей непростий функціонал, якщо мета - створити найпростіший запис на прийом фахівців провідних індивідуальний прийом і надають тільки одну послугу? У цьому випадку достатньо календаря з датами і можливістю вибрати час з налаштовуваним кроком запису і налаштовуваною тривалістю прийому. Явно і точно сформульована мета здатна позбавити вас від зайвих витрат сил.

Але є й інша проблема, що народжується відсутністю сформульованої мети - це прагнення досягти відразу декількох несформульованих цілей. А цілі краще досягати по черзі. Наведу аналогію з ігор-стратегій: спочатку створюється потік ресурсів (золото, кристали), потім починається будівництво армії. Якщо ж спочатку побудувати барак, то у вас не буде ні грошей ні армії. Спочатку варто досягти однієї мети, а результати її досягнення покласти у фундамент для досягнення наступної.

Висновки:

• Сформульована SMART мета дозволить вам уникнути непотрібної роботи.
• Мети варто досягати по черзі. Для ясності віддаленого майбутнього можна створити дерево цілей, де в корені лежить, наприклад, ваша місія або глобальна мета, а листям є SMART цілі.

Відсутність навчання

У результаті вищевикладених проблем ми приходимо до ситуації, коли поточна робота повністю вас поглинає і не дає вам поглянути на ваші дії збоку. Ви повторюєте свої дії знову і знову і єдиний вихід, який ви бачите - робити все те ж саме тільки БІЛЬШЕ і СТАРАННІШЕ. Ви вже не віддаєте собі звіт в тому, що саме повторення завчених дій є причиною поточного стану справ. І для того щоб змінити поточний стан справ, необхідно почати діяти по-іншому.

Висновки:

• Навіть у складні часи, необхідно вчитися. Наприклад, виділяти годину робочого часу на читання книг - це дозволить вам побачити нові більш перспективні моделі управління.
• Проводити ретроспективи. Даний захід дозволяє вчитися цілій команді за відносно невелику ціну. Але є нюанс - якісної ретроспективи, де люди говорять про дійсні проблеми і не бояться висловлювати свої думки, можна домогтися тільки в умовах психологічної захищеності, де кожен поважає кожного незважаючи на можливі розбіжності.

Корисні посилання

• SMART цілі
• Цілеполагання за допомогою Impact mapping
• Найкраща, на мій погляд книга про scrum - Scrum і XP: нотатки з передової